Книга "Основополагающие идеи в менеджменте" дает руководителям обширные знания, необходимые для решения актуальных проблем, преодоления препятствий и осуществления преобразований.




НазваниеКнига "Основополагающие идеи в менеджменте" дает руководителям обширные знания, необходимые для решения актуальных проблем, преодоления препятствий и осуществления преобразований.
страница1/3
Дата конвертации03.10.2012
Размер0.51 Mb.
ТипКнига
  1   2   3





Здесь должна быть фотография книги

Высота фотографии 7 см.

Основополагающие идеи в менеджменте.


У. Джек Дункан




В этой книге У. Джек Дункан освещает основные положения теории классического менеджмента, которые выдержали испытание временем. Он предлагает законченное и интересно написанное исследование по истории управленческой теории и практики,

которое полезно менеджерам наших дней.

Книга "Основополагающие идеи в менеджменте" дает руководителям обширные знания, необходимые для решения актуальных проблем, преодоления препятствий и осуществления преобразований. В отличие от многих опубликованных в последнее время книг по менеджменту, превозносящих новейшие методы или предлагающих эффективные быстродействующие средства, данная книга возвращает нас к основам, с тем чтобы еще раз проанализировать фундаментальные концепции и практику принятия решений, которые в конечном счете привели к успеху таких гигантов, как компании "Ford", "General Electric" и IBM, а также огромное число небольших предприятий. Для того чтобы сделать книгу максимально полезной для крайне занятых руководителей, ее содержание сконцентрировано на ключевых сферах управленческой ответственности: обеспечении высоких производительности и эффективности, способах принятия решений, остановки целей, мотивации персонала, планирования, делегирования полномочий.



Англ.

W Jack DUNCAN

Lessons from the Founders and Foundations of Managerial Practice

JOSSEY-BASS PUBLISHERS

SAN FRANCISCO • OXFORD • 1990.- 271 C.

ISBN: 1-55542-122-9

Рус.

У. Джек Дункан

Основополагающие идеи в менеджменте.

М.: Дело, 1996. - 272 С.

ISBN: 5-7749-0016-9


Часть I.

Почему появился менеджмент, как общепризнанная научная дисциплина.

Прогресс через специализацию.

Менеджмент — это координация людских и иных ресурсов с целью решения поставленных организационных задач. По мере того, как стал возрастать уровень разделения труда, менеджмент стал необходимым для координации различных задач и операций. Именно в это время Чарльз Бэббидж и Эндрю Юр высказали две важные идеи, которые наряду с рынками массовых товаров сделали неизбежными фабричное производство и появление менеджмента как научной дисциплины.

Семейная ферма была приятным местом для работы. Во-первых, человек работал на себя (практически на местный банк, но к банку относились как к "своему"). Во-вторых, как представлялось, все имело свой смысл. Никого не беспокоили регламент производства, специальность или квалификация. Надо было просто работать, и люди работали. Не имело значения, доил ли человек корову, пахал в поле, сеял зерно или выпалывал сорняки. Человек делал то, что было необходимо для выращивания урожая.

Работа на фабрике не имеет такого высокого смысла. Нередко рабочие никогда не видят результатов своего труда. Рабочий знает только то, что он пробивает шесть отверстий в металлической пластине, когда она подается на его рабочее место. В то же время рабочий фактически не является собственником предприятия. Рабочие — это "мы", а собственники или управляющие — "они".

Завод, массовое производство, массовые рынки и избыток относительно малоквалифицированной рабочей силы вызвали потребность в человеке или группе людей, которые координировали бы разнообразные виды деятельности в рамках некоей единой организационной структуры. Для эффективной координации потребовались квалифицированные менеджеры.

По мере того, как рабочие места становились все более специализированными, потребность в менеджерах возрастала, И в то же время с вступлением в эпоху промышленных роботов, ускоренной автоматизации и компьютеризации роль менеджера претерпевает изменения. Одна из наиболее существенных перемен — это потребность в управленческой информации. Сегодня мы видим на предприятиях менеджеров, которые должны не только знать законы человеческого общения, но и уметь обращаться с компьютерами и прочими техническими средствами. Менеджер будущего должен быть подготовлен к заводу будущего, и этот завод будет, вероятно, отличаться от завода наших дней подобно тому, как семейная ферма 100 лет назад отличалась от тогдашних фабрик.
В поисках эффективности

Если существует понятие, с которым люди в большей мере, чем с другими, ассоциируют менеджмент, то его можно определить как эффективность. В самом деле, научный менеджмент как направление, на котором основываются большинство современных теорий и практика, часто называют эффективным менеджментом.

Хотя теперь имеются достаточно точные определения, для некоторых эффективность означает "получать большее взамен на меньшее или, по крайней мере, столько же". Для других это означает низкие издержки и высокие прибыли.

Действительно, есть доля истины в обоих этих популярных, связанных по значению высказываниях. В экономике и в конечном счете в менеджменте понятие эффективность означает максимизацию выпуска продукции с минимальными затратами на производство. Именно требование эффективности побудило Адама Смита и Чарльза Бэббиджа отстаивать принцип разделения труда, или специализации.

Основы эффективности. Эмерсон написал книгу "Эффективность как основа производственной деятельности и заработной платы" в 1908 г. Эмерсон считал, что проблему неэффективности труда можно решать двумя способами. Во-первых, для того чтобы быть эффективными, нужно придумать

такие методы, которые позволили бы людям добиваться максимальных результатов, на которые они способны в решении задач или достижении поставленных целей. Для этого необходимы тщательный анализ всех элементов труда и обучение рабочих оптимальным способам выполнения любой работы. Эти идеи он разделял с Гилбретами и, возможно, с Тэйлором. Эмерсон считал, что при достижении своих трудовых целей большинство людей работают с эффективностью не более 60%.

Во-вторых, мы должны выработать способы постановки целей, требующих максимальной производительности, на которую мы способны. Эмерсон считал, что наша деятельность настолько неэффективна, что мы не производим даже 1% того, что могли бы.

Одним из наиболее существенных отличий идей Эмерсона от представлений других авторов школы научного менеджмента является его взгляд на связь между эффективностью и организационной

структурой.

Неэффективность может стать чрезмерной в некоторых отраслях промышленности, для которых применимо такое понятие, как уменьшение отдачи от масштаба, служащее для обозначения условий, которые возникают в результате образования чересчур крупных организационных структур. В последние годы мы были свидетелями того, как "General Electric" переместила производство

в своем филиале "Aircraft Engine Division" на небольшие заводы-спутники и сократила численность работающих на предприятиях "Major Applience Business Group". Размеры организационной структуры — это не единственный фактор, влияющий на эффективность. Принципы, по которым организован труд, а также люди, которые выполняют работу, оказывают влияние на величину издержек и производительность.

Для оценки результатов труда, по представлению Эмерсона, следует использовать стандарты в большей мере, чем задания. Здесь он имел в виду профессиональные стандарты. Иными словами, стандарты— это предварительно установленные наборы правил, которые "признаны большинством в данной сфере производства". Стандарты на производственном уровне не столь сложны, но более стабильны, чем те, которые предписываются служебному аппарату. Иногда штабные эксперты имеют сложные обязательства, распределенные между данной организацией и какой-либо внешней профессиональной группой.

Особое внимание Эмерсон уделял стандартизации учета издержек. Бухгалтер по учету издержек, разрабатывая нормы затрат, должен тесно сотрудничать со специалистом по организации производства, в функции которого входят:

1) обеспечение "промышленных и деловых кругов" четко зафиксированными стандартами и оценкой стоимости всех услуг, материалов и амортизации оборудования;

2) проведение количественного анализа, точность которого определяется точностью оценки рыночной стоимости всех текущих операций с целью определения фактической эффективности

3) разработка мер, которые повысили бы эффективность до 100%.

Эмерсон также обсуждал идеи норматива времени и премиального вознаграждения.

В своем большинстве люди должным образом реагируют на стимулы, и если эти стимулы рассчитаны на эффективность и на долю участия в прибыли, то персонал, как правило, работает продуктивнее. Эмерсон завершает свою книгу словами: "эффективность — это основа хозяйственной деятельности и установления заработной платы, эффективности не следует ожидать от переутомленных, низкооплачиваемых и ожесточенных людей". Эффективность достигается тогда, когда "нужная вещь сделана надлежащим образом подходящим работником в нужном месте в нужное время".

Первый принцип Эмерсона призывает к выработке четко сформулированных идеалов. Значение целей и идеалов невозможно переоценить. Это один из основополагающих принципов менеджмента. Идеалы руководителя следует пропагандировать во всей организационной структуре, афишировать во всех доступных местах, прививать каждому сотруднику. Тогда и только тогда промышленные организации могут достичь высокой степени индивидуального и общего совершенства.

Здравый смысл — второй принцип Эмерсона. Он полагал, что если у бизнеса отсутствуют идеалы, организация и здравый смысл, то он проявляет тенденцию к сверхкапитализации. Приобретаются и устанавливаются ненужные машины, которые используются в течение неполного рабочего времени.

Эмерсон, излагая свой третий принцип и рекомендует пользоваться услугами экспертного совета. Поэтому для обеспечения "оптимальных действий" во всех таких областях следует пользоваться услугами компетентного совета, и менеджер должен быть восприимчив к его рекомендациям.

Четвертый принцип Эмерсона — это дисциплина. Работа ради достижения общих идеалов находит свое выражение в кооперации. Он утверждал, что основополагающие принципы дисциплины лучше всего можно понять на примере "управленческой структуры пчелиного улья, а не из вузовских учебников".

Пятый принцип — это честное ведение дела. Система оплаты труда должна способствовать тому, чтобы работа выполнялась с достаточно полной отдачей, но при этом должна оставаться надежда на лучший результат завтра.

Ведение прямого, адекватного и постоянного отчета составляет шестой принцип эффективности у Эмерсона.

Седьмой принцип — это диспетчеризация.

Восьмой принцип касается стандартов и графиков, которые могут быть результатом точных математических расчетов или же могут не поддаваться количественной оценке.

Стандартные условия образуют девятый принцип.

Стандартизация операций составляет десятый принцип эффективности.

Согласно одиннадцатому принципу просто устные стандартные практические инструкции недостаточны — они должны быть зафиксированы в письменной форме. Эти инструкции имеют силу постоянно действующих правил и процедур на предприятии.

Двенадцатый и последний принцип — это вознаграждение за эффективный труд, или поощрение, которое дает возможность работнику, выполняющему свои функции, осознать значимость своего труда для компании.

В случаях, когда все названные 12 принципов действуют одновременно, потери могут быть устранены. Крайняя неэффективность может иметь место в силу одной из двух причин. Во-первых, вполне вероятно, что на данном предприятии эти принципы просто неизвестны. Во-вторых, они могут быть известны, но не практикуются. В любом случае эффективность страдает. Если принципы

не действуют, то эффективность недостижима. Она столь же недостижима, если об этих принципах ничего не знают. Их надо знать и применять в реальной ситуации.

Часть II.

Требования развивающейся научной дисциплины к менеджерам и направления их деятельности.

Наука и научный менеджмент
Был сделан вывод, что, если менеджмент хочет приобрести профессиональный статус, необходимо применить научные методы для изучения и практического осуществления организационной деятельности. Если бы только менеджмент был признан в качестве прикладной науки, рассуждали его сторонники, его бы стали рассматривать как легитимную область научных исследований.

В этом была сущность призыва Генри Тауна более 100 лет назад и одна из главных причин, почему Американское общество инженеров-механиков было выбрано в качестве форума организаторов производства. В конце концов, организационная наука все-таки стала легитимной.

Для подтверждения значимости научных методов для менеджмента следует сразу же обратиться к Ф.Тэйлору.

Во-первых, Тэйлор считал, что легитимность менеджмента основывается на его способности максимизировать благосостояние как работодателей, так и персонала. Наиболее эффективными системами управления времен Тэйлора, или "самым совершенным типом нормального менеджмента", были те, которые предусматривали вознаграждение за наивысшие показатели в работе.

Тэйлор называл это менеджментом инициативы и поощрения.

Тэйлор выступал за научный подход к решению проблемы производительности, так как он был высокого мнения о его влиянии на эффективность в промышленности. Он осознавал также опасность, которую может повлечь за собой механическое применение науки. Однако рекомендации Тэйлора постоянно подвергались критике.

Тэйлор был не единственным, кто выступал за приложение науки к проблемам менеджмента. У него было много старательных приверженцев. Как утверждал Гантт, для оптимизации менеджмента надо устранить все риски и случайности. Преуспевание в менеджменте — это успешное достижение

поставленных целей с применением знания, полученного в результате научного анализа. Он дал понять, что легитимность менеджмента в немалой мере основана на получении высоких результатов с помощью научных методов. Для этого нужны прикладные исследования проблем производства, что возводит практическую исследовательскую деятельность в ранг "чистых" форм научной аргументации.

У Гилбретов научный менеджмент базировался на измерении. Его задачей было устранение производственных потерь и уменьшение усталости, которую рабочий испытывает при выполнении задания. В большинстве трудов Гилбретов проблемы заключались в четкой научной формулировке. Они проанализировали многие виды работ в виде зависимых переменных величин, при этом измеряли влияние на них независимых переменных, которые оказывают влияние на состояние рабочих (мускульная сила, опыт, усталость и т.д.), состояние окружающей среды, оборудования и инструментов (одежда, освещенность, профсоюзные правила и т.д.), а также на скорость трудовых

движений. Системы менеджмента были охарактеризованы исходя из научного подхода к решению проблем. Традиционный менеджмент был термином, которым обозначались системы управления, основанные на эмпирической практике и передаваемые от одного поколения рабочих к другому и от мастера к рабочему.

Понятие переходный менеджмент использовалось для обозначения таких систем, которые стремились к реализации ряда усовершенствований, выдвинутых "интеллектуальной революцией" Тэйлора. Научный менеджмент, или "предельная система менеджмента", представлял собой тип управления, который был рекомендован Тэйлором. Лилиан Гилбрет пользовалась такой же классификационной системой и дала более конкретное определение предельной системы как типа менеджмента, который является "наукой и был выработан путем исследований и экспериментирования". В ее представлении любое исследование менеджмента, если оно претендует на научность, должно проводиться на основе анализа и синтеза. Посредством анализа выделяется один из аспектов менеджмента, например труд, и разбивается на основные элементы. В процессе синтеза элементы вновь воссоединяются, но в этот комплекс входят уже лишь те элементы, которые

необходимы для выполнения данного задания. Подобный подход создает достаточную логическую основу для изучения трудовых движений. Правильно понятый научный менеджмент способствует росту благосостояния рабочих за счет повышения зарплаты, уменьшения усталости и общего улучшения условий труда.

С самого начала наука была признана в качестве единственно реального подхода для достижения легитимности и профессионализма. Авторы в области научного менеджмента, в первую очередь

те, которых мы уже обсуждали, — Тэйлор, Гантт и супруги Гилбрет — сделали много для того, чтобы менеджмент и научный подход нашли всеобщее признание. Они также сделали сторонниками этой идеи таких людей, как Эмерсон, Кук и Кларк, которые внесли свой вклад в устранение потерь и неэффективности. И все же они недостаточно сделали для того, чтобы объединить менеджмент в одну теорию, которую можно было бы преподавать как нечто целостное. Экспериментирование позволяло выводить принципы и законы, по которым можно научить каждого отдельного работника оптимальным образом выполнять конкретное задание. Но для подлинного признания менеджмента необходимо было объединить в одно целое разрозненную фрагментарную информацию, получаемую инженерами.

Эрвик наглядно проиллюстрировал, каким образом различные принципы, разработанные людьми из самых разных стран, при всем разнообразии их опыта и незнании идей друг друга "поддаются логическому упорядочению" .

Он считал, что техника администрирования находилась тогда в процессе развития и менеджеры, которые пытались руководить, не опираясь на административные принципы, рисковали все в большей мере оставаться просто любителями.

Понятие научный менеджмент Эрвик рассматривал исключительно как подтверждение того факта, что методы изучения естественных законов, способствовавших развитию химии и технических наук, могут и должны быть применены к анализу человеческих отношений, например к администрированию.

Эрвик предложил идею логических квадратов как способ сравнения и систематизации концепций менеджмента. Научное исследование — это принцип, лежащий в основе всего процесса административного управления, и если это исследование проведено по всем правилам, то для каждого принципа можно сформулировать логический квадрат. Принцип изучения (исследования) облегчает процесс прогнозирования, которое находит свое выражение в конечном результате. Прогнозирование

основывается на принципе соответствия и является составной частью организационного процесса. Под результатом понимают координацию. Планирование основано на принципе порядка, входит в процесс вместе с управлением и завершается контролем.

Существует немало доказательств высокого уровня развития академических исследований и профессионализации практического мастерства. В отличие от психологов-практиков некоторые весьма влиятельные авторы по менеджменту считают, что нет особой нужды ограничиваться условностями традиционной науки в поисках знания об организационных структурах. Другие даже утверждают, что менеджмент уже достиг достаточной легитимности, для того чтобы свободно применять неортодоксальные методы при изучении организационных структур. Возможно, что наиболее известные отклонения допускались в областях организационной культуры и символического менеджмента.

Маловероятно и даже невозможно, чтобы менеджеры рассматривали свою работу только с аналитической и объективной стороны. Немаловажен субъективный аспект менеджмента, который столь же реален и достоин внимания.

Задачей применения научных подходов является уже не просто достижение менеджментом признания; в наше время наука не только средство управления, но и феномен, которым можно управлять. Высокотехнологичные отрасли промышленности, которые прямо или косвенно основаны на применении науки, в растущей мере требуют эффективного управления в целях реализации их потенциала при достаточно конкурентоспособных издержках. Только такая реальность обеспечит

продолжение тенденции углубления связи менеджмента и науки.

Многолетний спор по поводу принятия решений в менеджменте включает более конкретный вопрос о том, как на деле происходит выбор в условиях неопределенности.

Менеджеры — это люди, которые зарабатывают себе на жизнь в напряженном, постоянно меняющемся и ничего не прощающем окружении. Часто результатом этого является неспособность заняться углубленными расчетами и хорошо структурированным календарным планированием. Каким же образом человек может принимать эффективные решения в подобных непредсказуемых

условиях? Но принятие решений всегда рассматривалось как логический процесс, ибо именно здесь менеджмент более всего приближается к реальной науке.

Нормативная теория принятия решений, как это понятно из самого названия, предназначена помогать менеджерам в достижении целей (норм), которые они поставили перед своей организацией. Правила принятия решений нацелены на максимизацию прибыли и доходов, или же, если человек удовлетворен под одного рода абстрактными измерениями, теория принятия решений может даже

максимизировать его "функцию полезности". В прямом смысле нормативная теория предполагает, что менеджеры — это максимизаторы полезности (удовлетворения потребностей), которые знают все альтернативные выборы и результаты, связанные с ними, а также могут распределять свои предпочтения среди вариантов, с которыми им приходится сталкиваться в каждой конкретной ситуации.

Рациональность, как ее представляли себе исследователи операций и экономисты классической школы, носит объективный характер. Она находит свое выражение в решениях, которые максимизируют ценности менеджера или организации. Сайерт, Саймон, Марч и другие из так называемой теоретической школы Карнеги, вероятно, и не догадывались о всем значении своей работы по менеджменту и принятию решений. Развивая такие идеи, как сатисфакция (достижение

скорее удовлетворительных, чем максимальных, результатов в принятии решений), ограниченная рациональность и последовательный поиск, они во многом способствовали утверждению взгляда о том, что менеджеры вовсе не являются устройствами для рационального решения проблем или счетными машинами. Лица, принимающие решения, не работают в условиях совершенного знания, отсюда возникает неопределенность, являющаяся нормальным состоянием дел. Названные

исследователи были настолько уверены в правоте своих идей, что даже предлагали "модель мусорной корзины" в принятии решений (Коэн и Марч, Коэн, Марч и Олсен ).

"Модель мусорной корзины" применима к особому типу организационной структуры, известному как организованная анархия. В организациях подобного рода предпочтения не имеют четких определений и во многих случаях непоследовательны. Технологии здесь неясны, участие негибкое, с массой примеров периодической замены работников по принципу "ушел—пришел", а также непрерывной

смены персонала в результате текучести кадров. Предпочтения, или цели, определяются скорее в действии, а не так, будто менеджер начинает с постановки заранее выбранной цели и преследует ее достижение.

Хотя Линдблом дает определение трем видам инкрементального анализа, наиболее важным для решения наших задач является простой инкрементальный анализ. При всех формах инкрементального анализа лицо, принимающее решение, применяет метод последовательного ограниченного сравнения (ПОС), благодаря чему цели никогда с достаточной ясностью не ставятся и не преследуются,

как это подразумевает нормативная теория принятия решений. Вместо этого лицо, принимающее решение, одновременно выбирает политику для достижения цели, а также саму цель. Взаимосвязь средства и результата в области принятия решений трудно, иногда невозможно, установить. В нормативной теории политические решения "хороши", если они достигают конкретной цели. Согласно ПОС хорошая политика — это та, которая согласована между всеми "ключевыми

фигурами" данной организации. При рационально-исчерпывающем методе все самое важное подвергается анализу только тогда, когда оно имеет столь узкое определение, что становится бессмысленным. ПОС упрощает подобную ситуацию двумя способами. Во-первых, рассматриваются только политические альтернативы, мало чем отличающиеся от действующих в данное время, что сокращает число альтернатив, которые должен взвешивать человек, принимающий решение. Во-вторых, потенциально важные последствия выбранного курса действий во внимание не принимаются.

Политические решения, принятые с помощью ПОС, не имеют характера решений "раз и навсегда", напротив, они представляют собой продукты последовательной аппроксимации. Теоретически этот метод помогает уменьшить вероятность ошибок, так как:

1) прошлые результаты обогащают знанием для постоянного определения и уточнения направления деятельности организации;

2) в результате постоянного уточнения определений отпадает нужда в "больших скачках" к новым и различным целям;

3) более ранние предсказания и прогнозы можно проверить, прежде чем начнется процесс;

4) упрощается корректировка ошибочного распределения ресурсов в прошлом, поскольку малые шаги в процессе принятия решений создают условия для исправления ошибок, прежде чем будут обнаружены существенные отклонения.

Когда разрабатываются проблемы взаимодействия организационной структуры с окружающей средой, менеджеры приходят к убеждению, что существует потребность в стратегических изменениях, но прежде чем они с достаточной уверенностью смогут предпринять практические действия, они должны получить дополнительную информацию. Для того чтобы поддержать предпочтительную альтернативу выбора, как только таковая представится, накапливаются данные и энергия.
Принятие решений

Адаме приводит убедительные аргументы в пользу существования тех проблем, которые возникают, если провозглашается невозможность достижения рациональности.

К наиболее важным относятся следующие проблемы:

1. Там, где качество и количество с трудом поддаются измерению, а цели не разработаны соответствующим образом, количество как заменитель иногда становится мерилом организационной эффективности. Менеджер может верить в продуктивность своей деятельности, ссылаясь на то, что

совешания, телефонные разговоры и обработка почты занимают большую часть дня. Возможно, этим и объясняется, почему Минцберг нашел, что работа менеджера столь фрагментарна.

2. Статистика демонстрирует каждому, кто умеет анализировать факты, что менеджеры — очень занятые люди, которые рано приходят на работу и поздно уходят домой. Они едва выкраивают время для чтения и постоянно собирают информацию о значительных событиях, которые могут как-то повлиять на их дела. Вместо этого они заняты "тушением пожаров", борются с чрезвычайными ситуациями и улаживают кризисы большую часть своего рабочего дня. И все же, хотя каждый из них работает напряженно, до тех пор, пока эти усилия не будут направлены на достижение четко определенных целей, продуктивность их труда вряд ли можно увеличить.

3. Символы заменяют содержание в качестве измерителей достижений. Видимость иногда может быть очень значимой. Помещения, в которых проводятся совещания или расположены офисы, а также марка автомобиля, предоставляемого компанией, часто становятся реальными индикаторами

производительности и успеха.

4. Когда менеджеры вознаграждены за то, что избрали курс наименьшего сопротивления, за ними следуют остальные. Менеджеры должны особенно хорошо представлять, что они делают, если хотят контролировать процесс достижения организационных целей.

Результаты всех этих отклонений от рациональных и совершенных методов принятия решений, даже если последние и считаются невозможными, могут оказаться гибельными.

Критические факторы успеха помогают нам стать более рациональными благодаря ограничению числа факторов, с которыми нам пришлось бы иметь дело, принимая важные решения. Но именно здесь рациональность остается неуловимой, а попытки добыть больше информации в данной ситуации столь же часто безрезультатны, как и успешны. Во всяком случае, остается фактом то, что менеджерам платят за работу в условиях неопределенности. Только хрустальный шар может помочь менеджерам заглянуть в будущее. А в отсутствие такого инструмента они вынуждены удовлетворяться чем-то меньшим, чем совершенное знание. Менеджмент не для тех, кто не умеет управлять неопределенностями.

Менеджеры могут стать более информированными в процессе принятия решений. Они должны обязательно изучить все обстоятельства, насколько это возможно, прежде чем приступят к выбору альтернатив, которые окажут влияние на жизнь и карьеру многих людей и на благосостояние еще большего числа людей. Возможно, именно в этом состоит их моральный долг.

Существенно важно, чтобы мы познали и оценили реальность, а также значимость нашей недостаточной рациональности. Конечно, иначе обстоят дела, если мы делаем из нужды добродетель. Информация, как и прочие ресурсы, имеет цену, и менеджер должен тщательно взвешивать эту цену и выгоды. В отсутствие очевидных свидетельств противного менеджеры должны выбирать скорее

больше, чем меньше, информации.

Принятие решений — это центр оперативной деятельности, поэтому менеджеры должны осуществлять ее наилучшим образом. Работа требует затрат времени и энергии, а также предполагает непрерывное стремление к высшему мастерству. Нужда не может стать добродетелью. Эта ограниченная, притом немаловажная, но постоянная цель заслуживает большего, чем смирение перед ограниченностью нашего разума.

Менеджмент — это прикладная наука, и по традиции акцент делался на выработке руководящих принципов и рекомендаций, которые способствовали бы совершенствованию управления. Целью исследований и теории менеджмента никогда не было административное поведение. В этой области исследований внимание, как правило, в основном обращалось на ожидаемые результаты, а не на повседневную деятельность менеджеров.

Если мы хотим научно подходить к решению какой-либо проблемы, сначала мы должны дать ее определение, выработать план действий, проанализировать и выбрать оптимальный подход, а затем проследить, чтобы должным образом было обеспечено достижение цели. Файоль верил, что и к менеджменту следует подходить так же, и, кроме того, он разработал методику администрирования и менеджмента. Эта методика была логичной и простой. К разряду административных операций Файоль отнес планирование, организацию, координацию, управление и контроль.

Планировать — значит изучать будущее и изыскивать способы реализации замыслов. Фактически Файоль предложил уникальную концепцию, утверждая, что планирование следует рассматривать лишь как составную часть более широкой функции, называемой предвидение. Предвидение охватывает прогнозирование, или видение будущего, но не только это. Сюда входит также систематическая подготовка этого будущего, которое открывается в процессе прогнозирования.

В схеме, представленной Файолем, результат планирования — это больше, чем формальный план. Результат процесса предвидения включает способы выполнения плана. Современные трактовки результата — это скорее серия поставленных целей, а также стратегии их реализации. Предвидение — это ориентированный на действие подход к планированию.

Организовывать — значит проектировать деятельность компании, определять эффективное соотношение людских и материальных ресурсов. Организационная деятельность предполагает выработку структуры, которая будет способствовать достижению цели. Координация — это объединение всех видов деятельности в рамках организационной структуры. Благодаря координации эле ментам организационных структур придается необходимый статус, а средства приводятся в соответствие с целями, достижению которых они служат. Координация и организация позволяют менеджеру мобилизовать ресурсы данной организации на достижение цели.

Управление — это функция, которая обеспечивает организации возможность ее работы в соответствии с намерениями. Управление помогает организации функционировать должным образом. В самом общем смысле управление включает попытки стимулировать действия персонала и лидеров в направлении реализации целей организации.

И наконец, контроль подразумевает выполнение целей в соответствии с планом, "который был принят, распоряжениями, которые были отданы, и принципами, которые были положены в его основу" (Эрвик ). Когда эти функции надлежащим образом выполняются, рациональный расчетливый менеджер добивается единства в рамках своей организации, которое позволяет ей осуществлять

целесообразные и эффективные операции. После того как менеджер осуществил эффективное планирование и организацию, он должен приводить все в движение. Здесь на сцену выходит управление.

Цель управления для менеджера заключается в том, чтобы получить по возможности больще прибыли от каждого работника, находящегося в его распоряжении. Это должно происходить под наблюдением контролера.

Последователи Файоля перенесли логику его рассуждения на управленческое поведение и предложили две концепции, которые поддерживаются одними и отвергаются другими:

1) универсальности управленческих функций и 2) возможности использования управленческого опыта.

Далее, по мере того как человек в рамках данной организационной структуры продвигается по служебной лестнице к чисто управленческим должностям, он выполняет все меньше технических функций, так что работа становится по преимуществу управленческой.

Представление об управленческом труде, выдвинутое Файолем, достаточно строго и предполагает наличие чрезвычайно квалифицированных работников, соответствующих требованиям этой задачи.

"Рассудительный и расчетливый менеджер — это человек, который имеет все знания, необходимые для разрешения стоящих перед ним управленческих, технических, коммерческих и финансовых проблем, а также достаточные физическую и интеллектуальную энергию и работоспособность,

чтобы суметь нести весьма тяжелое бремя заключения деловых контрактов"

Рассудительный и расчетливый менеджер — это фольклор или действительность (Минцберг )?

'пролить свет на пять сфер... в которых менеджеры работают". Вот эти сферы:

1. Элементы управленческой деятельности (что менеджеры делают?).

2. Распределение времени менеджера по элементам его деятельности (как менеджеры работают?).

3. Взаимодействия менеджеров (с кем менеджеры сотрудничают?).

4. Неформальные элементы управленческого труда (что еще делают менеджеры?).

5. Темы, которые посвящены управленческому труду (каковы качественные критерии управленческого труда?).

Просмотрев множество работ на данную тему, Хэйлс суммировал приведенный ниже "комплект фактов" об управленческом труде. Во-первых, он объединяет элементы менеджмента с элементами специальности и профессии. Менеджеры почти всегда в ходе следования своим непосредственным обязанностям выполняют также некоторые неуправленческие функции. Во-вторых, существенные элементы управленческого труда обусловливают налаживание связей, управление человеческим поведением и принятие на себя ответственности за успешное завершение работы. Далее, природа управленческого труда весьма переменчива — по продолжительности, по периодам и непредсказуемости. Трудно, а иногда даже невозможно, предсказать все многообразие задач в управленческом труде в течение заданного периода. Значительную часть своего каждодневного

рабочего времени менеджеры тратят на улаживание конфликтов и решение самых настоятельных проблем.

Роль в человеческих отношениях, как это подразумевает само название, заключается в формировании отношений с другими людьми и группами лиц. Роли подобного типа оказывают прямое влияние на статус и авторитет менеджера.

Часто менеджера приглашают принять участие в различных церемониях и символических действиях.

Информационная роль менеджеров включает получение и передачу информации. Иногда эта роль больше, чем просто распространитель информации. Как только менеджер получает информацию, он должен селективно распределить ее между работниками организации, затем определить тех, кто получит непосредственную выгоду от такого распределения информации.

И наконец, в сфере информации менеджер является представителем по связям с общественностью. Менеджеры периодически представляют свою организацию перед другими внешними группами.

Роль в принятии решений многопланова и охватывает широкий диапазон проблем. Она может содержать все что угодно, начиная от планирования своего времени до переговоров с профсоюзами рабочих. Когда менеджер действует как предприниматель, он стремится найти такую сферу, которая предоставила бы ему новые и увлекательные возможности. Предпринимательская роль предполагает

обязательную для успеха в условиях конкурирующих отраслей экономики готовность рисковать. Когда менеджер берет на себя функцию корректировать или отлаживать процесс движения к цели в случаях, если по каким-то соображениям происходят сбои в избранном курсе, он выполняет роль регулятора и устраняет помехи. Часто от менеджеров ожидают, чтобы они распределяли ресурсы и принимали решения в отношении того, стоит ли использовать организационные ресурсы иначе.

Навыки — это способности, которые можно развить и которые в той или иной степени эффективно проявляются на практике. Кац утверждал, что есть три типа навыков, имеющих важное значение для менеджеров:

1. Технические навыки, включающие специальное или профессиональное знание. Технические навыки в таких сферах, как организация производства или учет, требуют аналитических способностей, тогда как другие, например в области медицины, предполагают владение техническими приемами, свойственными этой специальности.

2. Навыки человеческих отношений, которые позволяют человеку работать в коллективе и мобилизовать совместные усилия, направляя их на эффективное достижение общих целей.

3. Концептуальные навыки, которые подразумевают способность оценивать общую ситуацию. Этот вид навыков позволяет учитывать взаимозависимость различных частей организационной структуры и понимать, каким образом изменения в одной части вызовут изменения в другой. Навыки такого рода необходимы для того, чтобы выявить взаимосвязь хозяйственной деятельности и общественности в различном экономическом, политическом и социальном окружении.

Все эти разнообразные навыки существенно важны для менеджеров. И все же можно легко представить, что относительная значимость этих навыков претерпевает изменения в зависимости от уровня в организационной структуре.

Для успешного функционирования менеджмента среднего уровня необходимо, чтобы руководители

умели эффективно работать вместе с руководителями других функциональных единиц. На этом уровне не может быть оправдания руководителю, не охватывающему перспективы более широкой, чем рамки его отдела.

И наконец, когда менеджер поднимается на вершину иерархической структуры, его технические навыки становятся полезными лишь в редких случаях. Генеральный директор, имеющий инженерное образование, будет мало заниматься техническими вопросами, а главный бухгалтер будет лишь в исключительных случаях выполнять функции рядового бухгалтера. Эти руководители верхнего этажа

будут по-прежнему нуждаться в навыках человеческого общения, которые будут иметь не меньшее значение, чем тогда, когда человек впервые стал менеджером.

Таким образом, перед руководителями высшего звена стоит задача делать все, для того чтобы их организация успешно взаимодействовала с большими социальными, политическими и экономическими системами. Навыки человеческого общения необходимы для достижения согласованности действий. Все исследователи управленческого поведения признают

важное значение навыков этого рода.

Важно, чтобы менеджеры ПОМНИЛИ: они несут ответственность за те сферы деятельности, в которых некомпетентны другие сотрудники их организации. Менеджеры должны планировать деятельность, способствовать при этом осознанию ее направленности и устранять неопределенности. Цели, имеющие столь важное значение для успешного планирования, становятся нормой, которой пользуются для контроля. Следовательно, менеджеры должны организовывать и координировать деятельность различных организационных единиц и обеспечивать условия, для того чтобы каждая из них вносила свой особый вклад в миссию данной организационной структуры. Менеджеры должны также контролировать операции и следить за тем, чтобы дела шли так, как они должны идти. Виды деятельности, которыми они занимаются для решения этих задач, называются функциями или ролями.

Обозначение не столь важно, но менеджеры должны понимать, что только они несут ответственность за эти задачи, и обеспечивать условия для их успешного решения.
  1   2   3

Похожие:

Книга \"Основополагающие идеи в менеджменте\" дает руководителям обширные знания, необходимые для решения актуальных проблем, преодоления препятствий и осуществления преобразований. iconПедагогическая практика показала, что существует ряд проблем, без решения которых невозможно обеспечить продуктивное формирование общеучебных умений и навыков ученика
Мало знать исторические факты, важно уметь анализировать их, рассматривать одну и ту же проблему с разных точек зрения; выделять...
Книга \"Основополагающие идеи в менеджменте\" дает руководителям обширные знания, необходимые для решения актуальных проблем, преодоления препятствий и осуществления преобразований. iconСборник уроков «азбука ислама». М.: Ооо «Издательская группа «сад» и Центр  культурного просвещения «алиф»
Книга  содержит  минимальные  необходимые  знания  об  Исламе  для  мусульман  и  тех, 
Книга \"Основополагающие идеи в менеджменте\" дает руководителям обширные знания, необходимые для решения актуальных проблем, преодоления препятствий и осуществления преобразований. iconПрограмма вступительного экзамена по специальности 10 01 -«Русская литература» по филологическим наукам
На вступительном экзамене будут проверены знания, соответствующие вузовским учебным программам по литературным курсам. Более обширные...
Книга \"Основополагающие идеи в менеджменте\" дает руководителям обширные знания, необходимые для решения актуальных проблем, преодоления препятствий и осуществления преобразований. iconКнига отличается легкостью и своеобразием стиля, сочетающихся с глубиной поднимаемых в ней проблем
В книге в форме научно-популярных статей преподносятся новые идеи, зародившиеся в
Книга \"Основополагающие идеи в менеджменте\" дает руководителям обширные знания, необходимые для решения актуальных проблем, преодоления препятствий и осуществления преобразований. iconПрограммам по учебным предметам, рекомендованным Министерством образования и науки Российской Федерации
Руководителям муниципальных органов управления образованием Руководителям муниципальных методических служб Руководителям муниципальных...
Книга \"Основополагающие идеи в менеджменте\" дает руководителям обширные знания, необходимые для решения актуальных проблем, преодоления препятствий и осуществления преобразований. iconУчреждениях
Одной  из  актуальных  проблем  физического  воспитания  в  нашей  стране  многие  годы 
Книга \"Основополагающие идеи в менеджменте\" дает руководителям обширные знания, необходимые для решения актуальных проблем, преодоления препятствий и осуществления преобразований. iconФилософская компаративистика
В статье обсуждается одна из актуальных проблем, связанных с определением статуса
Книга \"Основополагающие идеи в менеджменте\" дает руководителям обширные знания, необходимые для решения актуальных проблем, преодоления препятствий и осуществления преобразований. iconПедагог,  автор  ряда  публикаций 
Изменение климата - одна из самых актуальных глобальных проблем  и  нескольких  книг  по  проблемам 
Книга \"Основополагающие идеи в менеджменте\" дает руководителям обширные знания, необходимые для решения актуальных проблем, преодоления препятствий и осуществления преобразований. icon«Проектирование web-портала для разработчиков встраиваемых систем»
Охватывают проблем, лучше решают их, очень сильно влияют на развитие общества. Цивилизация прециозного технического решения проблем...
Книга \"Основополагающие идеи в менеджменте\" дает руководителям обширные знания, необходимые для решения актуальных проблем, преодоления препятствий и осуществления преобразований. iconВ  статьях  сборника  научных  трудов  рассмотрены  синергетические  и  общенауч
Ные  аспекты  актуальных  проблем  развития  современной  социально-гуманитарной 
Разместите кнопку на своём сайте:
TopReferat


База данных защищена авторским правом ©topreferat.znate.ru 2012
обратиться к администрации
ТопРеферат
Главная страница