Книга "Основополагающие идеи в менеджменте" дает руководителям обширные знания, необходимые для решения актуальных проблем, преодоления препятствий и осуществления преобразований.




НазваниеКнига "Основополагающие идеи в менеджменте" дает руководителям обширные знания, необходимые для решения актуальных проблем, преодоления препятствий и осуществления преобразований.
страница2/3
Дата конвертации03.10.2012
Размер0.51 Mb.
ТипКнига
1   2   3
Часть III.

Цели, задачи и ответственность, возлагаемая на менеджеров.
Если нам приходится управлять, то мы должны иметь цель. Одна из первых истин, которую познали авторы по менеджменту, состоит в том, что менеджмент предполагает наличие цели, или задачи. В противном случае мы не можем утверждать, что имеем дело с менеджментом. Ориентированные на достижение цели организационные структуры суть целенаправленные системы. Это значит, что они созданы с определенной целью.

Авторы теории межличностных отношений также неоднократно ссылались на значение целей и ориентированного на задание менеджмента.

Эта тема оставалась значимой и в новое время. Управление методами оценки эффективности, как показывает само название, — это техника (некоторые говорят философия), основанная на четко сформулированных целях и оценке по результатам. В наше время особое внимание к стратегическому менеджменту подразумевает дискуссии о необходимости точной формулировки целей организации.
Постановка целей и управление заданиями.
Основным моментом формальной организации и координации операций, реализацию которых призваны обеспечить организационные структуры, является оправдание бытия организации.

Цели определяются как характеристики необходимых конечных состояний. Имеется много разновидностей целей, многочисленны также термины для их обозначения — задачи, результаты и последствия встречаются чаще всего.

Большой интерес к постановке целей сосредоточен в наши дни в основном на планировании и разработке стратегий организационных структур. Часто стратегический менеджмент представляется более захватывающим, чем те повседневные "сражения", которые ведут менеджеры в своих "траншеях". Но так было не всегда.

Идея задания, которая разрабатывалась еще в начальный период истории менеджмента, подчеркивает важность предварительной разработки целей.

Мы должны осознать, что задание — это цель в самом прямом смысле этого слова. И все же его смысл сильно отличается от значения, придаваемого современному смыслу понятия "цель". В дискуссиях нашего времени цели понимаются как стремление или дела, которые мы можем совершить, если мы сконцентрируем наши усилия и будем работать с максимальной отдачей в течение следующего года. В представлении Гилбретов, а также Тэйлора и Гантта, задание — доказуемая эмпирическая реальность. Это означает, что задание, или эффективная цель данного рабочего места, отдела или организации, есть достижение возможного результата, если: 1) нормированы инструменты и условия труда; 2) предписан метод, по которому работа должна выполняться; 3) научно установлено время, необходимое для выполнения работы; 4) принята во внимание усталость; 5) сформулированы качественные показатели результатов

Конечно, каждый информированный менеджер и сотрудник знают, что бизнес должен давать деньги, если он хочет работать и дальше. Но фактически не в этом заключается вопрос о предназначении организации.

Обычно этот вопрос намного сложнее.

Барнард выделил три элемента организационной структуры:

1) информация;

2) готовность быть полезным;

3) общее назначение.

Кооперативные системы нуждаются в цели, которая находит всеобщее признание со стороны

всех членов организации. Основная цель является инструментом планирования, который позволяет менеджерам сконцентрировать свое внимание на теперешних и будущих возможностях фирмы, кроме того, ориентирует клиентов компании, определяет диапазон ее основных изделий и услуг, ограничивает сферу деятельности, идентифицирует основные технологии и приоритеты,

облегчает понимание философии фирмы. Исследования показали, что фирмы, заявляющие свои цели достаточно обстоятельно, имеют более высокую эффективность в финансовых делах. Исследования свидетельствуют также о том, что из всех элементов, которые следовало бы включить в основную цель, наиболее существенными являются компоненты, имеющие отношение к корпоративной

философии, самопознанию и общественному мнению.

В рамках дискуссии по вопросу организации и координации Эрвик выдвинул принцип общей цели, который требует, чтобы все элементы организационной структуры стремились к ее достижению.

Эта цель образует основу для координации усилий различных отделов и лиц внутри организации. Общие цели логически вытекают из предназначения, и каждая организационная структура должна быть его выражением, которое она сформулировала для себя в качестве цели. Цель должна быть четко определена и специфична, лишена расплывчатости и неопределенности. Стремление к общей цели и знание этой цели достаточны до тех пор, пока конечная цель не изменяется.

Организационная структура начинается там, где двое или больше людей объединяют свои усилия для достижения поставленной цели, они тут же указывают, что сама эта комбинация еще не составляет

организационной структуры. Первый принцип организации состоит в том, чтобы усилия объединившихся партнеров были скоординированы. Другими словами, они должны действовать сообща. Координация предполагает общую цель. По этому вопросу Муни и Рейли выдвигают весьма содержательные доводы, которые соотносят цели организации с концепцией доктрины.

"Доктрина в своем первоначальном смысле означает просто определение цели". Так как доктрина отражает идею, философию и пр., она становится почти синонимом понятия цели. Тем не менее доктрина включает также процедуры достижения поставленной цели.

От управления по заданию к формулированию общих целей организации лежит прямой путь, который просматривается в развитии управленческой мысли на протяжении последних 75 лет. Однако есть и другие направления развития сферы постановки целей, более известные менеджерам и персоналу, особенно направление, называемое "управление методом оценки эффективности".

На деле весь менеджмент по определению — управление методом оценки эффективности. Если мы не можем управлять, не имея конкретных или общих целей, то отсюда следует, что весь менеджмент — та или иная форма целевого управления. В некотором смысле это справедливо.

Общие характеристики целевого управления можно изложить кратко. Вот три наиболее существенных элемента целевого управления:

1. Постановка четких и кратких общих целей.

2. Участие в процессе выработки целей всех тех, кто будет работать в рамках данной системы.

3. Оценка эффективности на основе результатов.

Теоретически целью программы целевого управления является ознакомление работников с заданиями, или количественными показателями, которых необходимо достичь, предоставив им возможность вложить столько ресурсов, сколько нужно, и установив параметры оценки достижений по полученным результатам, соотнесенным с заранее установленными целями. Целевое управление, как вытекает из самого названия, — это ориентированная на конкретные цели или базирующаяся

на более общих целях система менеджмента. Целевое управление предоставляет персоналу

возможность взаимодействовать с менеджерами и вносить свою долю в нормы, в соответствии с которыми будет оцениваться их производительность.

Оно дает также средство для обеспечения обратной связи, показывающей, насколько успешно выполняются поставленные задачи.

Вдумчивые менеджеры знают, чего хочет их персонал и в чем он нуждается. Во-первых, он должен знать, чего от него ждут. Во-вторых, персоналу необходимо ощущение того, что он является соучастником при выработке нормативов производительности. И наконец, в-третьих, наряду со знанием того, чего от него ждут, персоналу нужна регулярная обратная связь в отношении того, как он фактически работает.

Таким образом, мы имеем образец философии менеджмента, основанной на постановке целей, которая обещает лишь частичный успех, как об этом свидетельствует доступная нам информация.
Постановка целей: современность и перспектива.
Постановка целей приводит к повышению производительности.

Можно предложить три соображения, в силу которых имеет место повышение продуктивности (Локк и Лэтем ):

1. Цели концентрируют внимание персонала и менеджеров на самых значимых и существенных факторах.

2. Цели служат регуляторами фактической интенсивности труда человека. Энергия затрачивается пропорционально трудности целей, принятых менеджерами и персоналом.

3. Трудные цели придают человеку решимость, а настойчивость в их достижении — это "направленное усилие, которое затрачивается в течение определенного периода".

Даже если цели и будут отдаленными и труднодостижимыми, они не должны быть недосягаемыми. Если цели представляются недостижимыми, то они не имеют смысла в глазах персонала и их мотивационный эффект теряется.

Наконец, когда персонал признает легитимность целей, он становится более настойчивым в их достижении. Он работает не только упорнее, но и продолжительнее. Здесь ключевыми словами являются слова "воспринять" и"признать законным".

Одним из фундаментальных требований целевого управления является оценка деятельности, основанная на полученных результатах. Предоставление персоналу информации о том, в какой мере производительность соизмерима с заданными целями, дает возможность поощрять тех, кто справляется с заданием, подбадривать и оказывать помощь тем, кто еще отстает.

Для того чтобы стать эффективной, обратная связь должна быть налажена в соответствии с определенными основными принципами. Во-первых, обратная связь должна охватывать по возможности больше аспектов выполняемой работы.

Если обратная связь не поддается обработке, благодаря которой персонал относительно легко воспринимает информацию, то маловероятно, чтобы она оказывала положительное воздействие на производительность.

В то время как соучастие в постановке целей желательно и способствует вовлечению персонала в управление, наличие целей независимо от их происхождения и обратная связь имеют все же большее значение. Знание целей и данных о производительности определенно повышает мотивацию.

Управленческая ответственность
С течением времени менеджменту пришлось участвовать в решении многих социальных проблем. Что же побудило нас проявить столь сильный интерес к социальному воздействию бизнеса в последние годы? Существуют, по крайней мере, три причины роста общественного осознания данной проблемы.

Во-первых, люди стали более зажиточными, и их потребности изменились. Мы стали больше

считаться с психологическими и физиологическими аспектами, зарабатывая средства к существованию.

Во-вторых, корпоративная форма организационных структур практически разделила собственность и менеджмент. Стало обычным явлением, когда руководители фирм уже не ее владельцы, и наоборот. Тождество между управленческой эффективностью и прибылью было нарушено после того, как к работе профессиональных менеджеров стали предъявляться дополнительные требования (Чэндлер). Профессиональных менеджеров (несобственников) часто оценивают по таким показателям, как трудовые отношения, оборачиваемость капитала, невыход на работу, а иногда численность занятых и доля бюджета, которая на них приходится.

В-третьих, простая истина состоит в том, что менеджеры все больше осознают свою социальную роль.

Еще один этический вопрос нашего времени — это ответственность за качество выпускаемой продукции. Социальная проблема, связанная с ответственностью за качество продукции, является одной из главных в системе частного предпринимательства. Никогда не следует рисковать здоровьем

и безопасностью тех, кто оказывает доверие корпорации, приобретая ее изделия или пользуясь ее услугами.

Часть IV.

Человеческий фактор.

Труд и мотивация.

Людям необходимы признание со стороны других и ощущение причастности к коллективу. Далее следует потребность в уважении, ибо каждый из нас стремится к нему. Нам необходимо верить: то, что мы делаем, имеет смысл, мы честны, благородны, нас принимают как друзей, как уважаемых коллег. Когда мы уверены в таком приеме, наша потребность в уважении удовлетворена. На самой вершине иерархии находится потребность в самореализации — возможно более полном выявлении талантов и мастерства, которые мы в себе выработали.

В то время как остальные потребности часто удовлетворяются, лишь немногие "нормальные" личности самореализуются. Самореализация — это поиск, цель, а не какое-либо определенное свершение. Всегда есть работа, которую надо сделать, отношения, которые надо улучшить, возможности, которые надо использовать.

Когда индивид сталкивается с трудностями при достижении своей жизненной цели, возникает конфликт. Рассмотрим случай угрожающих конфликтов, когда работник вынужден выбирать между

двумя одинаково важными, но взаимоисключающими целями.

Еще одна, более серьезная угроза — катастрофический конфликт. Макклелланд обращался также к вопросу о том, каким образом развиваются и могут развиваться мотивы высоких достижений. Во-первых, важно, чтобы родители или менеджеры устанавливали высокие стандарты поведения, доброжелательно и незамедлительно реагировали, когда дети или работники поступают

в соответствии с этими стандартами. Для стран, которые хотят использовать высокие стандарты поведения для ускорения экономического роста, необходимо:

1) отказаться от ориентирования на традицию и стимулировать развитие личности своих граждан;

2) усиливать потребность достижения путем таких действий, как утверждение принципов высокой эффективности и установление стандартов высокой производительности;

3) добиваться лучшего распределения имеющихся трудовых ресурсов, направляя тех, кто наиболее

пригоден к той или иной деятельности, в сферы, где они могут оказать максимальное воздействие на организационную и социальную эффективность, а также признавая и вознаграждая ориентированных на достижения людей в рамках фирмы и страны.

Мотивационные теории намеренного выбора, которые, по наблюдению одного автора, составляют 80% новейших исследований в области мотивации, "рассматривают текущие ситуации или информационные факторы, которые оказывают влияние на намерение индивида предпочесть один поступок другому"(Митчелл).

Во-первых, ожидание вознаграждения более значимо, чем это часто полагают. Люди делают выбор, исходя скорее из того, что, по их мнению, произойдет в будущем, чем на основе событий прошлого. Во-вторых, вознаграждение следует тесно и недвусмысленно связывать с такими действиями, которые являются необходимыми для данной организации.

В-третьих, люди по-разному ценят вознаграждения (тезис Мейо об индивидуальных различиях), так что, распределяя вознаграждения соответственно получаемым организацией результатам, следует учитывать желания каждого отдельного работника (Митчелл ).

И наконец, в-четвертых, вознаграждение должно быть эквивалентно усилиям, затрачиваемым на выполнение рабочего задания.

Теорию ожиданий нелегко применить на практике. Она абстрактна и сложна в одном отношении, но она достаточно конкретна и проста в другом: все мы осознаем важность ожидаемого результата для формирования нашего поведения, а теория ожиданий позволяет применить все, что мы знаем о себе, к мотивации тех, с кем мы работаем.

И все же менеджеры должны относиться к своим работникам как к личностям. Они должны считаться с тем, что каждый человек, который работает с ними и на них, имеет уникальные способности и потенциал для того, чтобы содействовать достижению целей организации.

Лидерство
Нет ничего удивительного в том, что понятие "лидерство" привлекает столь большое внимание. Как и большинство авторов, писавших ранее о лидерстве, вопреки "логике событий" и "закону ситуаций"

Тид был убежден, что преуспевающие лидеры обладают определенными и четко идентифицируемыми чертами. К наиболее существенным из них относятся следующие:

1. Физическая и эмоциональная выносливость. Лидерство — это тяжелая работа, поэтому лидер должен обладать выносливостью значительно выше среднего уровня.

2. Понимание назначения организации и направления ее деятельности. Лидер должен иметь цели и воодушевлять других на их достижение.

3. Энтузиазм. Хорошие лидеры часто считаются "одержимыми". Их энтузиазм так или иначе трансформируется в господство и влияние.

4. Дружелюбие и привязанность. Тид считал, будто для лидера хуже, когда его боятся, чем любят. Лидерам необходимо, чтобы им симпатизировали ведомые, если они хотят воздействовать на последних.

5. Порядочность. В соответствии со своими принципами Тид считал, что лидеры должны заслуживать доверия.

Многие исследователи сконцентрировали свое внимание на стилях в лидерстве, так как обращение к лидерскому поведению сразу же вызвало интерес к этой важной проблеме.

Основы своей теории лидерства Лайкерт изложил в 1961 г. в книге "Новый тип менеджмента". Две

идеи в ней, как представляется, имеют особую значимость для менеджеров.

Во-первых, наиболее эффективными лидерами—менеджерами становятся те, кто выполняет связующую функцию между высшим и низшим уровнями организации.

Во-вторых, Лайкерт предложил свой знаменитый принцип поддержания отношений, который гласил: лидеры должны обеспечивать максимальную возможность того, чтобы все действия в рамках определенной организационной структуры рассматривались как взаимодополняющие и были направлены на формирование и поддержание личного достоинства и значимости сотрудников.

В результате он выделил четыре

типа организационных структур (Лайкерт ):

1. Организации 1-го типа. Этому типу организации Лайкерт дал определение эксплуататорской и авторитарной. Менеджеры и лидеры не доверяют своим подчиненным. Мотивация основана на страхе, угрозах и случайных поощрениях. Поток информации направляется сверху вниз, а та

скудная информация, которая поступает наверх, как правило, неточна и искажена. Цели навязываются сверху, где принимаются все важные решения.

2. Организации 2-го типа. Это благожелательный и авторитарный тип организационной структуры. Лидеры и их подчиненные демонстрируют взаимоотношения по принципу "мастер — работник". В большей мере, чем в организации 1-го типа, подчиненные посвящены в дела организации. Здесь более развита система поощрений, лучше организован поток информации наверх. Взаимоотношения лидеров и подчиненных можно назвать патерналистскими.

3. Организации 3-го типа. Эту систему Лайкерт назвал консультативной формой организации, так как здесь лидеры все еще осуществляют полный контроль, но обращаются за консультацией к своим работникам, прежде чем принять окончательное решение. Сообщения наверх осторожны и неоткровенны, отсутствует свободная передача информации.

4. Организации 4-го типа. Этот тип организации Лайкерт определил как основанный на участии. Лидеры доверяют подчиненным и убеждены в том, что их персонал ответственно трудится для достижения поставленных организацией целей. Сообщения налажены четко, информационный

поток осуществляется вертикально и горизонтально. Цели формулируются по принципу соучастия людьми, которые непосредственно вовлечены в практическое решение задач.

Менеджеры, использующие структуры 1-го или 2-го типа, достигают незначительной групповой лояльности, неполной реализации поставленных целей и сталкиваются с крупными конфликтами,

меньшей готовностью к сотрудничеству и более низкой мотивацией персонала.

В результате организация имеет меньшие объемы продаж, более высокие торговые издержки и низкие заработки всех сотрудников организации. Организационная структура 4-го типа с ее акцентом на взаимоотношения, групповое принятие решений и контроль, с постановкой целей более высокого порядка добивается больших объемов продаж, высокой заработной платы при значительно меньших издержках.

Оба автора доказывают, что климат, который создается менеджментом в организации, оказывает влияние на результаты деятельности персонала.

Не все согласятся с тем, что индивидуальный стиль руководства сможет проявиться в наиболее эффективной форме организационного поведения.

Рассматривая три приведенных критерия измерения (служебное положение, структуру заданий и взаимоотношения "лидер — подчиненный") во всевозможных комбинациях, Фидлер получил 8 самостоятельных комбинаций, или октант. Октанта 1 означает наиболее благоприятную ситуацию, в которой оказывается лидер: служебное положение гарантирует прочную власть, задание хорошо

структурировано, отношения "лидер — подчиненный" позитивны. В качестве примера можно привести популярного командира взвода в армии. Октанта8 наименее благоприятна: служебная власть лидера слаба, задание не структурировано и отношения "лидер — подчиненный" негативны.

Для того чтобы определить наиболее эффективный стиль лидерства для каждой из названных октант, Фидлер классифицировал лидеров — руководителей групп на основе их поведения по отношению к "наименее предпочтительным сотрудникам (НПС)".

Руководитель, который умеет отделять личные качества человека от его работы и получает удовлетворение от того, что ему удается создавать и поддерживать нормальные отношения с персоналом, — это лидер, ориентированный на человеческие отношения. Лидеры, которые воспринимают НПС негативно, связывая низкую производительность сотрудника с нежелательными

чертами его характера, оцениваются невысоко. Такой руководитель наибольшее удовлетворение получает от выполненного задания и поэтому определяется как лидер, ориентированный на задание.

Но по мере того, как проект созревает, все функционирует относительно гладко, работа становится все более структурированной, служебная власть лидера — более определенной и отношения "лидер — подчиненный" непрерывно совершенствуются до тех пор, пока более подходящим не окажется стиль руководства, ориентированный на выполнение задания. Затем, когда проект начинает "раскручиваться", наиболее эффективным снова становится стиль, ориентированный на человека, по мере того, как ситуация приобретает умеренно благоприятный характер.

Путь, цели и лидерство. Одну из последних тенденций в разработках темы лидерства, которую мы должны рассмотреть вкратце, представляет теория "путь цель". Важнейшим моментом теории "путь — цель" является проблема того, как поступки лидера влияют на восприятие подчиненными целей своей работы, личных целей и путей достижения этих целей. В рамках теории "путь — цель" поведение лидера принимается подчиненными, если оно ведет к непосредственному удовлетворению определенных потребностей сразу же или в будущем. Таким образом, поведение лидера будет мотивированным в глазах подчиненных, если он ставит удовлетворение их запросов в зависимость от эффективности деятельности и улучшает условия внешней среды для подчиненных, оказывая им поддержку и материальное поощрение, необходимые для повышения производительности.

С точки зрения практики теория "путь — цель" предлагает несколько положений, которыми лидеры могут руководствоваться в своих разнообразных поступках, стимулирующих более высокую продуктивность подчиненных. Приведем пример (Хаус и Митчелл ):

1. Лидеры могут усилить мотивацию, выявляя и стимулируя потребности подчиненных в высоких результатах, которые они могут контролировать. Они могут обсуждать со своими подчиненными возможности потенциального служебного роста и заработка для тех, кто выполняет специальные

задания.

2. Лидеры могут эффективно повышать мотивацию, выплачивая поощрительные вознаграждения тем членам группы, которые достигают высокой продуктивности.

3. Лидеры могут облегчить достижение поставленных целей, инструктируя и советуя. Лидеры, принимающие на себя менторские функции, могут, например, усилить мотивацию подчиненных, оказывая им помощь, давая мудрый совет или делясь опытом, для достижения личных целей и

целей организации.

4. Лидеры могут усилить мотивацию, формулируя для подчиненных четкие цели и ожидания. Особенно это касается работы там, где существует неопределенность относительно задач сотрудников. В этом случае лидеры могут четко определить ожидания и указать наиболее эффективныепути достижения цели.

5. Лидеры могут улучшить мотивацию, устраняя барьеры на пути достижения цели. Нет ничего более полезного для высокомотивированных подчиненных, чем лидеры, которые помогают им достигать поставленных целей.

Конечно, есть множество других путей, которыми лидеры-новаторы могут повышать мотивацию.

Эффективное лидерство представляет уникальную смесь служебного положения и стиля поведения. С особой осторожностью следует подходить к назначению менеджеров на должности, на которых они имеют наибольшие шансы на успех. Все менеджеры должны стремиться стать эффективными лидерами. Это то достижение, которого не может даровать ни одна организационная структура.

Почетных лидеров не бывает. Эффективное лидерство можно заслужить тяжелым трудом благодаря энтузиазму и приверженности поставленным целям.

1   2   3

Похожие:

Книга \"Основополагающие идеи в менеджменте\" дает руководителям обширные знания, необходимые для решения актуальных проблем, преодоления препятствий и осуществления преобразований. iconПедагогическая практика показала, что существует ряд проблем, без решения которых невозможно обеспечить продуктивное формирование общеучебных умений и навыков ученика
Мало знать исторические факты, важно уметь анализировать их, рассматривать одну и ту же проблему с разных точек зрения; выделять...
Книга \"Основополагающие идеи в менеджменте\" дает руководителям обширные знания, необходимые для решения актуальных проблем, преодоления препятствий и осуществления преобразований. iconСборник уроков «азбука ислама». М.: Ооо «Издательская группа «сад» и Центр  культурного просвещения «алиф»
Книга  содержит  минимальные  необходимые  знания  об  Исламе  для  мусульман  и  тех, 
Книга \"Основополагающие идеи в менеджменте\" дает руководителям обширные знания, необходимые для решения актуальных проблем, преодоления препятствий и осуществления преобразований. iconПрограмма вступительного экзамена по специальности 10 01 -«Русская литература» по филологическим наукам
На вступительном экзамене будут проверены знания, соответствующие вузовским учебным программам по литературным курсам. Более обширные...
Книга \"Основополагающие идеи в менеджменте\" дает руководителям обширные знания, необходимые для решения актуальных проблем, преодоления препятствий и осуществления преобразований. iconКнига отличается легкостью и своеобразием стиля, сочетающихся с глубиной поднимаемых в ней проблем
В книге в форме научно-популярных статей преподносятся новые идеи, зародившиеся в
Книга \"Основополагающие идеи в менеджменте\" дает руководителям обширные знания, необходимые для решения актуальных проблем, преодоления препятствий и осуществления преобразований. iconПрограммам по учебным предметам, рекомендованным Министерством образования и науки Российской Федерации
Руководителям муниципальных органов управления образованием Руководителям муниципальных методических служб Руководителям муниципальных...
Книга \"Основополагающие идеи в менеджменте\" дает руководителям обширные знания, необходимые для решения актуальных проблем, преодоления препятствий и осуществления преобразований. iconУчреждениях
Одной  из  актуальных  проблем  физического  воспитания  в  нашей  стране  многие  годы 
Книга \"Основополагающие идеи в менеджменте\" дает руководителям обширные знания, необходимые для решения актуальных проблем, преодоления препятствий и осуществления преобразований. iconФилософская компаративистика
В статье обсуждается одна из актуальных проблем, связанных с определением статуса
Книга \"Основополагающие идеи в менеджменте\" дает руководителям обширные знания, необходимые для решения актуальных проблем, преодоления препятствий и осуществления преобразований. iconПедагог,  автор  ряда  публикаций 
Изменение климата - одна из самых актуальных глобальных проблем  и  нескольких  книг  по  проблемам 
Книга \"Основополагающие идеи в менеджменте\" дает руководителям обширные знания, необходимые для решения актуальных проблем, преодоления препятствий и осуществления преобразований. icon«Проектирование web-портала для разработчиков встраиваемых систем»
Охватывают проблем, лучше решают их, очень сильно влияют на развитие общества. Цивилизация прециозного технического решения проблем...
Книга \"Основополагающие идеи в менеджменте\" дает руководителям обширные знания, необходимые для решения актуальных проблем, преодоления препятствий и осуществления преобразований. iconВ  статьях  сборника  научных  трудов  рассмотрены  синергетические  и  общенауч
Ные  аспекты  актуальных  проблем  развития  современной  социально-гуманитарной 
Разместите кнопку на своём сайте:
TopReferat


База данных защищена авторским правом ©topreferat.znate.ru 2012
обратиться к администрации
ТопРеферат
Главная страница